CASO 4: Mejora de las operaciones de un centro logístico de distribución
DESCRIPCION GENERAL
Objetivo del proyecto
Reorganizar la operativa de gran centro logístico de distribución que da servicio a más de 40 tiendas a nivel nacional, implantar una nueva cultura de servicio al cliente, duplicando las expediciones diarias.
Antecedentes
El Director General de un operador logístico a nivel nacional, estaba preocupado por las constantes reclamaciones de las tiendas a las que tenía que dar servicio el centro: retrasos en la entrega y mercancía dañada, hasta ocasionar roturas de stock en las tiendas.
El proyecto se desarrolló en 4 fases:
• Diagnóstico, para identificar las causas de las deficiencias del centro.
• Definición de objetivos y plan de actuación.
• Implantación de las mejoras necesarias para la consecución de los objetivos estimados en el diagnós-tico.
• Finalmente, en la última etapa de consolidación, se realizaría un seguimiento de la apropiación por parte del cliente de la nueva sistemática de trabajo.
FASE I: DIAGNÓSTICO
Duración: 6 semanas.
Objetivo
En esta fase se analizó en profundidad la operativa diaria del almacén y la problemática asociada en las distintas fases: recepción de mercancías (descarga y ubicación), preparación y expedición de pedidos.
Actividades desarrolladas
Analizamos los distintos procesos, desde la descarga de mercancía y ubicación en el almacén, pasando por la recepción y preparación de pedidos de las tiendas, hasta la expedición de los mismos.
Se invirtieron jornadas completas con los coordinadores de área, jefes de turno y mozos del almacén, observando cómo organizaban y ejecutaban su trabajo y cómo gestionaban el tiempo y la información, analizando las principales ineficiencias y sus causas.
Se analizaron la logística y los flujos de la operativa interna, mediante estudios de volúmenes de actividad; ocupación de almacén y de huecos; distribución de stocks en función de consumos; nivel de ocupación de muelles; movimientos internos de material; inventario de almacén y estudio de tasa de servicio y cartera de pedidos pendientes,… También se realizó un análisis de orden y limpieza (5s). Se profundizó en las causas de todo ello, comprobándose que los motivos de fondo que ocasionaban toda la problemática diferían de la percepción de dirección y por lo tanto no estaban siendo atacados adecuadamente.
Adicionalmente, se realizó un benchmarking con otro centro de distribución en Europa, de similares características, gestionado por otro operador.
Conclusiones
Insuficiente coordinación entre las áreas de entradas, preparación y salidas.
Desbordamiento en puntas de trabajo, consecuencia de una inexistente planificación de medios y una deficitaria gestión de recursos.
Infrautilización de medios (muelles, huecos del almacén, equipos de radiofrecuencia,…). Bloqueos de muelles con mercancías pendientes de ubicar, por desajustes en las fichas logísticas.
Retrasos en reaprovisionamientos, con el consiguiente retraso de la preparación. Importantes desequilibrios en la ubicación de mercancías, sin relación al consumo histórico, asociados a importantes desajustes de inventario.
Falta de sistemática en la actualización de los caminos de preparación (40% de movimientos improductivos). Bloqueo de pasillos con mercancía pendiente de ubicación.
Excesiva dedicación de los mandos a tareas administrativas, en detrimento de la preparación de trabajos y de la gestión de los equipos bajo su supervisión.
Cuellos de botella en la verificación de la mercancía, originando retrasos en las salidas. Desorganización en los muelles de expedición, sin prioridad establecida para las cargas, con pérdidas de pedidos ya validados, largas esperas de los camiones,…
Y numéricamente un 30% de improductividad pura y dura; 45% de incumplimiento de planning de descargas, 18% de errores en fichas logísticas, 54% de descuadre de existencias, 27% de errores en huecos de almacén (teóricamente libres según sistema pero ocupados por mercancía), y lo peor de todo un índice de cumplimiento de servicio del 70%.
FASE II: DEFINICIÓN DEL PROYECTO
Duración: 2 semanas.
Objetivo
Establecer un plan de proyecto con el cliente y cuantificar los objetivos económicos a alcanzar, generando la necesidad de actuación, imperiosa en todo proceso de cambio, en todos los niveles de la organización.
Actividades desarrolladas
Se realizó una presentación del diagnóstico al Director General del operador, donde expusimos con detalle los distintos estudios realizados y las conclusiones obtenidas. Así pudo apreciar directamente, sin el filtro que le solían aplicar sus subordinados, las causas de la deficiente organización del centro y la carencia de herramientas y de sistemática para desarrollar un trabajo de calidad.
Se acordó trabajar de forma conjunta con el operador logístico (nuestro cliente) y con su cliente (propietario del centro), en la definición de objetivos comunes y en el desarrollo de un plan de acción que aunase fuerzas para la implantación de soluciones.
Conclusiones
Dada la necesidad de presentar resultados a corto plazo a su cliente (dueño del centro y de las tiendas), se optó por lanzar un proyecto donde abordaríamos la gestión integral del centro (gestión de operaciones de distintas áreas, incluidos personal y maquinaria, así como la reubicación de las existencias y la actualización de los caminos de preparación).
Como parte del compromiso, acordamos unos objetivos de productividad a conseguir en fase de implantación, que rentabilizara al máximo la inversión realizada en el proyecto por nuestro cliente. Deberíamos doblar la capacidad diaria de preparación de pedidos en un plazo de 24 semanas, con ahorro económico en horas de personal de 950.000 euros.
FASE III: IMPLANTACIÓN
Duración: 24 semanas.
Objetivo
Implantar un nuevo modelo organizativo que maximizase la productividad en las operaciones de entradas (descarga y ubicación de material), preparación (picking y palets completos, y cross docking) y salidas de material (carga y expedición). Estabilizar la plantilla y formar a la organización en los nuevos procesos de trabajo y hábitos de gestión, acompañándoles durante la fase de implantación.
Actividades desarrolladas
Trabajamos mano a mano con el jefe del centro, coordinadores de área y jefes de turno, en la redefinición del proceso, utilizando el sistema de radiofrecuencia e implantando uno nuevo de picking vocal.
Se reorganizaron los muelles de recepción y expedición, programando tanto la descarga de mercancía (en muelles cercanos a su ubicación) como la carga de camiones de expedición.
Se estableció una sistemática de programación diaria del trabajo por familia de producto y un seguimiento horario de la preparación de pedidos.
El sistema permitía realizar un seguimiento sistemático del avance y desviaciones respecto a los objetivos, a través de una serie de reuniones operativas donde se definían acciones correctivas.
De forma paralela, un experto colaborador nuestro, fue trabajando con el equipo de aprovisionadores del almacén en la reubicación de mercancías. Se procedió a una redistribución del centro, diferenciándose las zonas de almacenaje por sección, redefiniendo los caminos de preparación en función del consumo y modificando los huecos de picking.
Para la planificación de personal se diseñó una herramienta para prever los recursos necesarios, mes a mes (imprescindible por la alta estacionalidad y rotación de plantilla).
A lo largo del proyecto, se formó a los mandos del centro en habilidades de supervisión de personas, comunicación, liderazgo, así como en la nueva sistemática de gestión.
Conclusiones
El proyecto se desarrolló según el plazo previsto, con el apoyo del grueso de la plantilla inicial, salvo uno de los 3 coordinadores que hubo de ser reemplazado por otro, más idóneo al perfil requerido.
El apoyo e implicación del Director General de nuestro cliente (operador) y del Director de Compras de su cliente, así como de todo el personal del almacén (clave para la consecución de los resultados), lo conseguimos gracias al soporte de nuestros psicólogos industriales, expertos en alta dirección.
Se consiguió un incremento de productividad del 120%, equivalente a un ahorro anual de 1,1 millones de euros en horas de personal.
Y un nivel de cumplimiento de servicio del 85% y en progresivo aumento.
FASE IV: SEGUIMIENTO Y CONSOLIDACIÓN
Duración: 8 semanas, a tiempo parcial.
Objetivo
Consolidar la metodología implantada, alcanzando una reducción de coste de 1,2 millones de euros, a través de la mejora continua.
Actividades desarrolladas
La nueva sistemática estaba prácticamente asimilada en el centro, pero su Director General quería asegurarse que la inercia adquirida no se diluyera tras nuestra ausencia.
Para ello, establecimos una serie de auditorías de seguimiento, supervisando periódicamente las acciones implantadas y asistiendo a sus reuniones operativas, donde propulsábamos la generación de ideas de mejora y ofrecíamos feed-back sobre la sistemática.
La dinámica estaba perfectamente asumida y a iniciativa de todo el personal del centro (desde el jefe de almacén, hasta los mozos), se iban estableciendo paulatinamente mejoras en el sistema.
Conclusiones
La nueva cultura de gestión del centro quedó instaurada, con gran satisfacción de ambos partes (el operador y su cliente).
Durante nuestra estancia, la productividad se había visto incrementada en un 140%, con unos ahorros anuales de 1,3 millones de euros en horas de personal.
Como resultado de esto, nuestro cliente nos encargó la exportación del modelo diseñado a otros almacenes gestionados por él. |
