CASO 3: Implantar una cultura de costes en ingeniería.
DESCRIPCION GENERAL
Objetivo del proyecto
Implantar una cultura de costes en el área de ingeniería de una compañía fabricante de equipos eléctricos, generando a corto plazo un primer impacto de 1,2 millones de euros.
Antecedentes
El Director General de una compañía fabricante de equipos eléctricos estaba preocupado por los problemas de calidad, plazo y coste en el lanzamiento de nuevos productos.
El proyecto se desarrolló en varias fases:
• Análisis de la situación.
• Desarrollo junto con el cliente de un plan de actuación.
• Implantación de cambios.
• Consolidación de los nuevos hábitos de trabajo.
FASE I
Duración: 1 mes.
Objetivo
Durante esta fase el objetivo era conocer el funcionamiento del departamento de ingeniería de producto, desde la fase de planificación de producto hasta la puesta en el mercado.
Actividades desarrolladas
Se empezó analizando los procesos de trabajo del departamento de Ingeniería, desde los conceptos de producto, hasta la finalización de los test de campo, pasando por el diseño de la arquitectura de producto, desarrollo de sistemas, especificación de componentes, desarrollo de los componentes, certificación de componentes y proveedores, construcción de prototipos, desarrollo de procesos productivos, ensayos de calidad,...
Se profundizó invirtiendo jornadas completas con los equipos ingeniería, viendo como organizaban y desarrollaban su trabajo en el día a día.
Se realizaron sesiones de brainstorming con equipos de ingenieros para cuantificar la potencialidad de la mejora de costes existente en los productos actuales.
Se analizaron las causas de las desviaciones en los proyectos más recientes.
Conclusiones
Se identificaron fuertes pérdidas de tiempo por una inadecuada gestión de la documentación.
No se utilizaban sistemáticamente técnicas de brainstorming, QFD, Customer experience y AMFES.
Existían importantes problemas de coordinación cross-funcional entre los departamentos implicados. Calidad, ingeniería de fabricación y compras e ingeniería de producto, especialmente en las fases finales de proyecto.
Los ensayos finales y pruebas de campo, por falta de tiempo, eran insuficientemente rigurosos para garantizar la calidad.
El 25% del tiempo del departamento de I+D se dedicaba a urgencias y un 40% a modificaciones comerciales, de las cuales más del 50% no alcanzaban el mercado o eran de dudoso margen económico.
Finalmente el producto no alcanzaba los objetivos de coste previstos y se generaban un sin fin de incidencias técnicas a los clientes, con un impacto superior a los 6 millones de euros en la cuenta de resultados de la compañía.
FASE II
Duración: 2 semanas.
Objetivo
Establecer un plan de proyectos con el cliente y cuantificar los objetivos económicos a alcanzar, generando la necesidad de actuación, imperiosa en todo proceso de cambio, en todos los niveles de la organización.
Actividades desarrolladas
Se realizó una presentación de las conclusiones a nivel de Dirección que constató la necesidad de actuación inmediata, dadas las magnitudes económicas de las que hablábamos y el deterioro superior a lo que su conocimiento del área le permitía imaginar.
Se trabajó en el desarrollo de un calendario de trabajo, mano a mano con el Director de I+D, para garantizar pleno apoyo en el momento de la implantación.
Se definieron objetivos económicos para el proyecto.
Conclusiones
Dada la necesidad de presentar resultados económicos a corto plazo, para cambiar de signo en la cuenta de resultados. Se optó por lanzar un proyecto previo, cuyo objetivo era establecer la función de costes en el departamento de I+D. Antes de emprender la reorganización de todo el proceso de desarrollo y lanzamiento de producto.
Nos marcamos un objetivo de conseguir en un plazo de 24 semanas implantar modificaciones de producto con un impacto previsto de 1,5 Millones de euros.
FASE III
Duración: 18 semanas.
Objetivo
Poner en marcha un nuevo modelo organizativo que contemplase la función de reducción de costes. Rodar la nueva organización formándola e implantando nuevos procesos de trabajo y hábitos de gestión hasta conseguir mejoras por valor de 1,2 millones de euros.
Actividades desarrolladas
Se definieron responsables de costes para las dos principales divisiones de la compañía, tendría responsabilidad cross-funcional de principio a fin y por encima de todas las áreas.
Nuestro equipo de consultores trabajó mano a mano con los equipos de ingenieros, dinamizando sesiones de brainstorming en las que se fueron abordando sucesivamente las familias de producto que constituían el 80% de la facturación.
Se estableció un sistema de gestión, que permitía organizar el trabajo dentro del área de ingeniería. Se priorizaban los trabajos según un criterio de rentabilidad por hora de I+D, lo que colocó al final de la lista de espera buena parte de los proyectos comerciales de baja rentabilidad, que no resultaban competitivos. El sistema también permitía realizar un seguimiento de las desviaciones respecto a los objetivos a través de comités periódicos a todos los niveles.
Los nuevos responsables de costes se apropiaron del nuevo sistema de trabajo, que fue pasando de ser liderado por nuestros consultores, a ser liderado por ellos.
El apoyo de Dirección general fue crucial en todo momento y su implicación, clave para garantizar los resultados obtenidos.
Conclusiones
El resultado fueron más de 200 propuestas de mejora con un impacto previsto de 3 millones de euros en un horizonte temporal de implantación de 2 años. En el marco de esta fase se implantaron mejoras por valor de 1,3 millones de euros.
FASE IV
Duración: 6 semanas.
Objetivo
Alcanzar 1,5 millones de euros de reducción de coste y consolidar la metodología implantada.
Actividades desarrolladas
Nuestra labor en esta fase fue de auditoría de funcionamiento del sistema implantado.
La dinámica estaba asumida, hasta el punto de que por iniciativa del personal del cliente se fueron estableciendo mejoras en el sistema, que se fue sofisticando, estableciéndose informes e indicadores adicionales eliminándose otros o implicando a personal de otros departamentos.
Conclusiones
Al final de proyecto se habían implantado mejoras por valor de 1,8 millones de euros.
La satisfacción por el proyecto por parte de Dirección era elevada y empezamos ya a preparar el siguiente encargo. La optimización del proceso completo de desarrollo y lanzamiento de producto, con el objetivo de acortarlo. |
