CASO 2: Reingeniería de la cadena de suministros.

DESCRIPCION GENERAL

Objetivo del proyecto

Reestructurar toda la cadena de suministro de una multinacional del sector eléctrico, desde los proveedores de los proveedores hasta los centros de distribución internacional.

Antecedentes

El Director General de una empresa de fabricación de material eléctrico nos contrató para ayudarles en la definición de un nuevo plan estratégico. La Dirección estaba especialmente preocupada por la organización de su mercado “export” como base para el plan de expansión que pensaban acometer en los siguientes años.
Como fruto del desarrolló de este plan estratégico, se realizó un análisis interno de la compañía y se identificó que frente a la preocupación inicial por la situación de las filiales, era prioritario acometer una reorganización interna.
El principal pilar de la reorganización interna debía ser la cadena de suministro. Los tres meses de antelación con que las filiales debían hacer llegar sus programas a las fábricas, suponía tener que trabajar con una inversión en circulante que amenazaba con volver a colapsar el crecimiento del grupo empresarial, como ya había sucedido en el pasado. Por otro lado la entrada de productos “low-cost” procedentes de mercados emergentes suponía una amenaza que se podía compensar parcialmente con una mayor flexibilidad a demandas de cliente y una mayor fiabilidad del servicio.
En paralelo se estableció un nuevo organigrama a nivel de grupo y primeros niveles ejecutivos. El modelo propuesto suponía la incorporación de ejecutivos, que ayudarían a implantar un cambio de una organización por divisiones a una organización funcional.

El proyecto se desarrolló en 3 fases:

• Diagnóstico detallado interno que abarcaba las áreas de: I+D, compras y aprovisionamientos, fabricación, logística y distribución.

• Planificación de proyectos.

• Lanzamiento y puesta en marcha de los proyectos.

FASE I: DIAGNÓSTICO

Duración: 8 semanas.

Objetivo

En esta fase se analizaron en profundidad la red de proveedores y su gestión, la gestión y organización de las plantas productivas, el proceso de desarrollo de producto especialmente desde el punto de vista de la cadena logística y los costes de producto y la red de distribución.

Actividades desarrolladas

• Compras y aprovisionamientos

Se analizaron los plazos de entrega para los componentes de las familias de producto más críticas. Se visitaron las plantas productivas de los proveedores de dichos componentes evaluando las posibles causas de los elevados plazos de entrega. Se realizaron estudios de SMED y de stocks de componentes.

• Fabricación

Se analizaron los flujos de materiales en las plantas productivas del cliente los rendimientos de las líneas productivas y en especial los tiempos de cambio y las longitudes de las series productivas en relación a los pedidos de cliente. Se vio en detalle el procedimiento de programación de las plantas, prestando especial atención a la agrupación de pedidos y al cumplimiento de compromisos por parte de proveedores. También se analizaron las pérdidas de rendimiento productivo y sus causas.

• Distribución

Se analizaron los procedimientos de aprovisionamiento de los almacenes de producto acabado, las políticas de servicio al cliente y su cumplimiento. Se profundizó en las causas de los incumplimientos en relación a nuestro profundo conocimiento de la cadena de suministro del cliente.

En todas las áreas se prestó especial atención al papel de los mandos intermedios en el funcionamiento de los procesos, especialmente en cuanto a planificación y organización del trabajo en sus áreas de responsabilidad. Para ellos se invirtieron jornadas completas que nos permitieron verificar la total disonancia entre lo que era considerado importante para Dirección General y lo que era considerado importante por el personal varios niveles por debajo en el organigrama.

Se analizó la información de gestión disponible y las dinámicas de mejora existentes.

Conclusiones

A corto plazo (9 meses) Se podía pasar de un plazo para el reaprovisionamiento de filiales de 9 a 3 semanas para el 90% de los productos. Además existía un enorme potencial de mejora en cuanto a la fiabilidad de los compromisos con cliente. Del 50% de nivel de servicio actual consideramos alcanzable el 90%.

Se podía incrementar sustancialmente la flexibilidad de proveedores, garantizando un plazo mínimo de entrega de componentes para los casos más complejos de 3 semanas y de 5 días para el resto.

Se podía reducir el tamaño de las series productivas a una tercera parte, pasando de un reaprovisionamiento del almacén central de producto acabado de 4 a 1 semanas.

Se podía incrementar el rendimiento de los procesos productivos entre el 10 y el 30% dependiendo de la línea y reducir simultáneamente los lotes productivos a una tercera parte, mediante la utilización de técnicas de SMED.

A medio plazo se podían desarrollar procesos productivos flexibles que permitiesen trabajar con series productivas unitarias.

A largo plazo se trabajaría en el proceso de desarrollo y lanzamiento de productos con una visión de “Design for supply Chain” y pensando en tecnologías productivas diferentes.

FASE II: DEFINICIÓN DEL PROYECTO

Duración: 4 semanas.

Objetivo

Establecer un plan de proyectos con el cliente y cuantificar los objetivos económicos a alcanzar.

Los proyectos a iniciar en todas las áreas de la compañía suponían un profundo cambio en la organización. La adecuada secuenciación de los trabajos era crítica si queríamos minimizar interferencias entre ellos y acortar al máximo el plazo necesario para la consecución de resultados.

Para nosotros había resultado un desafío haber trabajado en la definición de la estrategia, ya que improva desarrolla fundamentalmente su actividad en el área de las operaciones. Pero ahora nos tocaba poner la estrategia en marcha a nivel operativo y conseguir los resultados, lo que era un desafío mayor todavía.

Actividades desarrolladas

Se realizó una presentación de las conclusiones del diagnóstico al Director General del grupo, donde expusimos con detalle los distintos estudios realizados.

Se realizó un mapa de proyectos, que fueron clasificados en función de su importancia estratégica, impacto económico e inversión necesaria para su puesta en marcha. Se presentó dicho plan a Dirección General, con quien desarrollamos una propuesta de secuencia de proyectos de los que nos haríamos cargo nosotros en su ejecución.

Se consensuaron las conclusiones con cada uno de los directivos de área y se realizaron presentaciones a los distintos niveles, que pudieron asumirlas y proporcinarnos sus puntos de vista.

Se desarrollaron planificaciones detalladas para cada proyecto y se definió un sistema de indicadores para medir el impacto objetivo para cada uno de ellos.

Conclusiones

La presentación del análisis supuso un importante cambio en el punto de vista que la Dirección General tenía sobre el grupo industrial. Hasta la fecha la organización había sido divisional, con directivos que tenían responsabilidad sobre resultados puramente económicos y con una falta total de indicadores operativos a nivel de Dirección. También se pudo tomar conciencia de la falta de control sobre lo que estaba sucediendo en los niveles más bajos.

Se decidió arrancar los proyectos de manera inmediata. Estaba prevista la incorporación de un nuevo ejecutivo para el área de operaciones, pero aún así no se aplazo el comienzo. Cuando él se incorporase, los proyectos estarían lanzados y habríamos empezado a tener resultados.

El plan de proyectos contemplaba siete proyectos diferentes que se extenderían durante un período de 18 meses:

• Establecimiento políticas de servicio a cliente.
• Reducción de plazos de proveedores, con intervención en sus operaciones.
• Reducción de tiempos de cambio productivos, mediante SMED y reducción de los lotes productivos.
• Planificación de la producción y fiabilización de plazos de entrega a cliente.
• Mejora del rendimiento de las líneas productivas.
• Gestión de aprovisionamientos y fiabilización de plazos de entrega de proveedores.
• Logística de componentes y optimización de flujos de materiales hacia planta.
• Nuestros objetivos eran el 100% del potencial de mejora identificado en el análisis.
   

FASE III: IMPLANTACIÓN

Duración: 18 meses.

Objetivo

Poner en marcha los proyectos identificados en la fase anterior. Dada la extensión del proyecto, aquí solo reflejamos el trabajo realizado en cuanto a flexibilidad productiva que nos llevó 6 meses.

Los objetivos de dicho proyecto eran:

Duplicar la rotación de los inventarios de P.A. en el almacén nacional
Reducir los plazos medios de entrega a cliente a una tercera parte.
Pasar de planificaciones productivas mensuales a planificaciones semanales.

Actividades desarrolladas

Se establecieron grupos de trabajo mixtos con personal del cliente y de Improva. Lo más adecuado en una compañía con un alto nivel de identificación y compromiso del personal con la misma.

Los grupos de trabajo revisaron los procesos de cambio en los procesos productivos de diversas plantas mediante la utilización de técnicas SMED. Se introdujeron cambios en la organización de los equipos de fábrica y en el utillaje empleado. Se clarificaron las responsabilidades durante los “set up” y se estableció un sistema de control, seguimiento y mejora continua de los tiempos de  cambio.

Se estableció un sistema de programación de cambios, que permitiese garantizar la disponibilidad de medios y del personal necesario en el momento del cambio.

Para verificar hasta donde se podía llegar se realizaron diversos ensayos, entre los que estaba realizar 4 cambios en un día sin perder producción. Se logró mantener la fábrica principal dentro de los rendimientos medios.

Se revisó el proceso de planificación de la producción para pasar a realizar lanzamientos semanales. Se revisaron los lotes de aprovisionamiento de producto acabado. Se tomó la decisión de temporalmente convertir el potencial ahorro de stocks en reducción de los plazos de entrega, en artículos que hasta la fecha no se habían servido en 24h.

Se realizaron formaciones a los mandos intermedios en procesos de cambio y en gestión. Era especialmente crítico en una empresa con una cultura de “ir haciendo”, poco acostumbrada a los cambios y menos a trabajar contra objetivos.

Conclusiones

En la fábrica principal se redujeron los tiempos de cambio de 90 a 17 minutos.

En la fábrica de componentes se pasaron de tiempos de cambio de 270 minutos a 120 minutos.

Los lotes productivos en artículos contra stock tanto de filial como de central se redujeron a una tercera parte.

La programación paso a ser semanal lo que complicó el flujo de los materiales en planta generándose paros por falta de material. Se decidió adelantar ciertas acciones del proyecto de logística de materiales, previsto para el segundo semestre del año, realizando un conjunto de acciones que simplificaron el flujo de los materiales, restableciendo la situación anterior.

FASE IV: SEGUIMIENTO Y CONSOLIDACIÓN

Duración: 18 meses.

Objetivo

Consolidar la metodología implantada.

Actividades desarrolladas

Habitualmente establecemos una fase diferenciada de seguimiento. Esta fase permite la consolidación de los nuevos hábitos de trabajo establecidos en la organización. Al tratarse de un plan a 18 meses podemos simultanear el arranque de nuevos proyectos con el seguimiento de los anteriores, garantizando la consolidación de todo los trabajos realizados.

Conclusiones

La nueva cultura de gestión se ha ido consolidando en todas las áreas.

La incorporación del director de operaciones ha permitido un control más directo del desarrollo de los proyectos de cambio.