CASO 1: Reducción de los costes de mantenimiento y mejora de la eficiencia de la planta.
DESCRIPCION GENERAL
Objetivo del proyecto
Implantar una nueva cultura de gestión en el área de mantenimiento de una compañía dedicada a la gestión de residuos especiales y peligrosos, reduciendo los costes de mantenimiento, la carga de trabajo pendiente y los tiempos de indisponibilidad de planta.
Adicionalmente, implantar una nueva sistemática para gestionar las paradas técnicas de planta destinadas a operaciones periódicas de mantenimiento, reduciendo el tiempo total de parada.
Antecedentes
La Dirección de una compañía estaba preocupada por los numerosos problemas de mantenimiento en sus instalaciones productivas. Se venía detectando desde hacia unos meses un incremento en las desviaciones al alza en el presupuesto anual de mantenimiento, así como ineficiencias que ocasionaban numerosos paros en las partes críticas del proceso de tratamiento de residuos.
El proyecto se desarrolló en 4 fases:
• Diagnóstico, para identificar las causas de las deficiencias del centro.
• Definición de objetivos y plan de actuación.
• Implantación de las mejoras necesarias para la consecución de los objetivos estimados en el diagnóstico.
• Finalmente, en la última etapa de consolidación, se realizaría un seguimiento de la apropiación por parte del cliente de la nueva sistemática de trabajo.
FASE I: DIAGNÓSTICO
Duración: 3 semanas.
Objetivo
El objetivo era conocer el funcionamiento del área de mantenimiento en su globalidad, tanto desde el punto de vista operativo como de gestión.
Actividades desarrolladas
Se empezó analizando el proceso de mantenimiento de la compañía. Se partiría de la elaboración del presupuesto anual de mantenimiento y de los programas de parada anual, y se finalizaría con la ejecución de las órdenes de mantenimiento generadas y los informes de seguimiento disponibles, pasando por su elaboración y transmisión a los responsables, el proceso de priorización de trabajos, la confirmación y cierre de éstos, hasta la gestión del proceso de almacén de componentes y recambios.
Se analizó la programación de las actividades, se realizaron estudios de seguimiento del trabajo diario de los operarios, se analizó toda la información disponible, y se profundizó en la polivalencia de todo el equipo de mantenimiento.
Se revisó el funcionamiento del almacén de recambios, los parámetros de aprovisionamiento y la gestión del stock.
Conclusiones
El personal de mantenimiento de la compañía estaba formado por personal externo, cuyos pagos no estaban vinculados de ninguna manera a la calida de su trabajo. El exceso de proveedores provocaba una fuerte falta de control de las operaciones de mantenimiento, con una improductividad del 40%.
La indefinición de responsabilidades en las paradas provocaba interferencias en el trabajo entre producción y mantenimiento.
Se detectó un sobrestock superior al 200% en los recambios. Los parámetros de aprovisionamiento no estaban determinados de forma racional y existía un total descontrol en las salidas de material.
No se programaban los trabajos, no existía un sistema de indicadores y en las reuniones no se tomaban acciones concretas...
Un aspecto de los que más impacto tenía en la eficiencia era la enorme descoordinación en la gestión de las paradas por avería de planta y la falta de análisis posterior que permitiese reducir o eliminar aquellas paradas más repetitivas. La mejora potencial era de un 3%, que equivalía a un valor económico que rondaba el millón de euros.
FASE II: DEFINICIÓN DEL PROYECTO
Duración: 2 semanas.
Objetivo
Establecer un plan de proyectos con el cliente y cuantificar los objetivos a alcanzar.
Actividades desarrolladas
Se realizó una presentación a la Dirección donde se expusieron las conclusiones, la situación era peor a lo esperado lo que generó dudas a nuestro cliente sobre la posibilidad de realizar un proyecto con el equipo del que disponía.
Se desarrolló un calendario de trabajo, conjuntamente con el equipo de cliente y se definieron objetivos de proyecto, que suponían alcanzar el 100% del potencial identificado, en el plazo de un año.
Conclusiones
Nos fijamos un objetivo de 20 semanas para conseguir los resultados pactados con el cliente, basados en la reducción de los costes de mantenimiento en un 20%, y el incremento la disponibilidad de las instalaciones a lo largo del siguiente ejercicio hasta alcanzar el 90%.
Frente a la posibilidad de prescindir del equipo gestor, se decidió no hacerlo, pensábamos que se podía confiar en él.
Nos propusimos unificar los contratos de mantenimiento en un único proveedor, de forma que pudiésemos responsabilizarle de una manera global de la eficiencia de planta y remunerarle en variable según resultados. Antes deberíamos solventar todas las ineficiencias operativas, organizativas y de gestión de la planta, para no subcontratar también nuestros costes.
La falta de habilidades como gestor del Director de mantenimiento y de sus jefes de taller, de perfil excesivamente técnico, también debería ser abordada a través de formación, para garantizar la solidez del proyecto.
FASE III: IMPLANTACIÓN
Duración: 20 semanas.
Objetivo
Poner en marcha una nueva organización de mantenimiento, para lo que se decidió incorporar a un nuevo jefe eléctrico, que diese apoyo a la Dirección de Mantenimiento. Aunque el principal cambió consistió en pasar del modelo de subcontratación actual a una integración de proveedores de mantenimiento, cuyos honorarios se pudieran vincular con la eficiencia global de la planta (OEE).
Implantar nuevos procedimientos de actuación, especialmente en las paradas programas programadas, preparación de trabajos y en la reacción frente a urgencias en planta. Poner en marcha un sistema de gestión y formar al personal, especialmente en habilidades directivas.
Nos marcamos como objetivo el 100% del potencial identificado.
Actividades desarrolladas
El proyecto se inició implantando unas acciones destinadas a mejorar la eficiencia de los procesos de gestión de las órdenes de trabajo y de la carga de trabajo pendiente.
Se crearon unos grupos de trabajo polivalentes (producción, mantenimiento, ingeniería y seguridad) para analizar los paros no programados e incidencias.
Se diseñaron con producción y mantenimiento unos listados de acciones de mantenimiento de primer y segundo nivel que podían realizar directamente los operarios de producción y que pasaron a desarrollar de manera inmediata.
Para dar soporte a la fase de seguimiento se desarrolló el sistema de gestión, que permitiría un control total sobre el proceso de mantenimiento. Se definieron los primeros informes operativos que mostraban los principales indicadores de control.
Se realizó una formación a los mandos intermedios en habilidades directivas, comunicación y liderazgo especialmente en cuanto a sistemas de gestión: donde se les inculcaba la importancia de una buena planificación, programación y organización del trabajo.
Durante la fase de implantación del proyecto, y por motivos ajenos a este, se sustituyó al Director Industrial. El equipo de Improva tuvo que implicar al nuevo director al proyecto para que se implicase en el proyecto y su incorporación no se convirtiese en un freno.
Paralelamente se definieron los nuevos parámetros del contrato integral de mantenimiento y negociamos con tres posibles proveedores. Finalmente se logró mantener la contrata principal, la alternativa más económica y técnicamente más adecuada. La negociación la llevó personalmente el especialista que habíamos incorporado al equipo.
El apoyo de Dirección general fue crucial en todo momento y su implicación, clave para garantizar los resultados obtenidos.
Conclusiones
El proyecto se desarrolló según lo previsto y la colaboración y participación del equipo del cliente fue total.
Se incrementó la eficiencia de la planta, consiguiendo una disponibilidad superior al 90% previamente establecida como objetivo.
El conjunto de las acciones realizadas proporcionó un ahorro anualizado de casi 1.000.000 €, contra un presupuesto que se aproximaba a los 4.000.000 €.
Sólo el nuevo contrato de mantenimiento integral proporcionó unos ahorros adicionales de aproximadamente 400.000 € sobre los costes anuales de mantenimiento. Sólo con esto ya se habían pagado los honorarios de consultoría con creces.
FASE IV
No se consideró necesario un seguimiento adicional. El nuevo Director Industrial, se apropió el proyecto y estaba claro que con su energía sería capaz de garantizar la continuidad hasta la plena consolidación del sistema desarrollado. |
